Los 3 pilares del “capitalismo sabio” en Japón

    Del instinto de supervivencia de los japoneses ante los frecuentes terremotos en el cinturón de fuego del Pacífico, y de su sentido común,  ha surgido una cultura fraternal y respetuosa construida sobre un principio fundamental: ¡es imposible sobrevir solo, mi vecino es mi aliado y mi hermano!
    El modelo de capitalismo actualmente predominante en Japón es, en muchos aspectos, simplemente asombroso y encantador. A través de los siglos han forjado entre ellos, una bella tradición empresarial y corporativa.
    Japón parece haber desarrollado, en la práctica, un modelo capaz de redimir al capitalismo mercantilista, frecuentemente salvaje y sin alma, que impera en el mundo occidental. Me atrevo a afirmar que sin buscarlo conscientemente, y como fruto de la ley natural, Japón desarrolló el modelo del capitalismo cristiano preconizado con tanta pasíon por el Papa León XIII en su encíclica Rerum Novarum. Los invito a leerla, a saborearla lentamente. Encontrarán allí un compendio de sabiduría y equilibrio a propósito de la cuestión social que tanto ha perturbado a los hombres en los dos últimos siglos.
    (Nota de Juan Carlos Ariza Gómez, uno de los editores de ARCO)


Hirotaka Takeuchi, profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard, ha estudiado por años las políticas de innovación de las empresas japonesas y la manera en que reaccionan en momentos de crisis.

Lo ha hecho principalmente centrado en los desastres naturales, dado que Japón está constantemente expuesto a terremotos, tsunamis, tifones y erupciones volcánicas de gran magnitud con altos niveles de mortalidad y con profundas consecuencias económicas.

El país también ha enfrentado crisis económicas como la llamada “Década Perdida” de los años 90, la Gran Recesión de 2008 o los efectos que produce en la actualidad la pandemia de covid-19.

La pregunta clave es cómo las empresas japonesas sobreviven a esos desafíos y qué lecciones puede sacar Occidente de esa experiencia.

“Las empresas japonesas practican el capitalismo sabio y no el capitalismo de Wall Street”, dice Takeuchi. En pocas palabras, explica, invierten en la comunidad y no se enfocan exclusivamente en generar ganancias.

En diálogo con BBC Mundo, y en un tono más filosófico que financiero, Takeuchi argumenta que el desarrollo de las compañías suele enfocarse en tres aspectos fuertemente arraigados en la cultura.

1. Longevidad

El país asiático se destaca por su longevidad corporativa: 40% de las empresas que han existido por más de 300 años en el mundo están en Japón, afirma Takeuchi.

“Hay empresas que se quedan estancadas en el corto plazo y desarrollan planes estratégicos a cinco años, mientras que muchas compañías japonesas piensan en los próximos 100 o 200 años“.

El investigador utiliza el concepto de “crear el futuro” (make the future, en inglés), en el sentido de mirar hacia un horizonte de largo plazo y construir un camino sostenible.

Un ejemplo de este enfoque es la firma de dulces Toraya Confectionery, fundada en el siglo XVI y que ha permanecido en las manos de la misma familia por 17 generaciones, o la farmacéutica Takeda, fundada en 1781.

Las otras firmas japonesas más conocidas en Occidente como Toyota, Canon, Komatsu, Suzuki, Panasonic o Toshiba son mucho más nuevas y llevan alrededor de 100 años en funcionamiento.

Independientemente del momento de su fundación, Takeuchi argumenta que la visión de futuro es una de las características del desarrollo corporativo japonés que marca una clara diferencias con los planes de desarrollo que suelen hacer las empresas de Occidente.

2. Liderazgo

Otro punto clave del éxito de las las empresas japonesas es el buen liderazgo corporativo.

Eso significa que no se guían por métricas externas a la hora de medir sus logros, explica Takeuchi, sino que prefieren “una perspectiva de crecimiento que nace en el interior de la firma” y se despliega hacia afuera; una estrategia inside out, en inglés.

Seguir ese camino implica que ante situaciones de emergencia o catástrofe, la firma está dispuesta a seguir la intuición del líder de la corporación.

“En Japón, el origen de la estrategia está más bien basada en el sueño del fundador o del director ejecutivo”, explica el académico.

“Su origen no está en el análisis de datos. Para nosotros es importante escuchar al líder. A esto le llamamos conocimiento tácito. Es un enfoque centrado en el ser humano, en sus creencias”.

Esta intuición es particularmente útil, señala el experto, cuando se requieren respuestas rápidas ante circunstancias adversas, llevando a la práctica “el valor del bien común”.

Cuando ocurre un desastre, “un elemento clave para el éxito de una empresa es su agilidad”, dice, citando como ejemplo la reacción que tuvieron empresas como Lawson, Yacult, Yamato o Uniqlo tras el terrible terremoto de 2011, guiadas por una fuerte determinación de sus líderes.

“Lo primero que pensaron fue cómo ayudar a los empleados y a los clientes afectados, no en las ganancias”.

Pero en cuestiones de liderazgo, desde el punto de vista occidental, varias compañías japonesas son criticadas por tener una estructura de mando demasiado vertical, donde los empleados son temerosos de disentir.

Al respecto Takeuchi dice que es muy difícil generalizar. “Hay ejemplos como Toyota, donde confrontar a tu jefe es aceptable”, apunta.

3. Empatía

“Muchas empresas japonesas se ponen en los zapatos del otro”, afirma el académico. La empatía es parte de la tradición de nuestro país porque somos golpeados constantemente por desastres naturales”.

Takeuchi cuenta que las madres en Japón les enseñan a los hijos la empatía desde que son pequeños.

“Por eso cuando llega una crisis, somos capaces de ponernos en el lugar de los empleados que están sufriendo”.

“Lo último que quieres hacer es despedir a esos trabajadores afectados por las consecuencias de la crisis”.

Como ejemplo de “empresas sabias” que practican la empatía, el académico menciona algunas como Toyota, Komatsu y Honda, que tienen una buena reputación.

Takeuchi argumenta que cuando se produce un desastre natural, este tipo de empresas tratan de evitar los despidos y la reducción de costos.

Sin embargo, está consciente de que no todas las compañías japonesas han seguido el mismo camino.

“Las empresas japonesas han actuado de manera irresponsable y cometieron errores en el pasado, pero están intentando no volver a cometerlos”, dice en relación a prácticas de abuso laboral y contaminación ambiental.

Además de aquellos casos mencionados por el profesor de Harvard, la Agencia de Servicios de Inmigración del país ha recibido en los últimos años múltiples denuncias por abusos a trabajadores migrantes.

Otro punto oscuro en el mundo laboral japonés es un fenómeno llamado “karoshi”, que se refiere a la muerte por exceso de trabajo.

No en vano el país asiático tiene fama por sus extensas jornadas laborales.

“No son muy populares en Wall Street”

“Muchas empresas japonesas no son muy populares entre la gente de Wall Street, porque no están focalizadas en ser más rentables y en maximizar el valor para los accionistas”, apunta el académico.

Una empresa es un instrumento de la sociedad“, argumenta Takeuchi. “La sociedad te permite que existas en la medida que entregues algún tipo de valor a la comunidad”.

El problema se presenta cuando llegan crisis y el panorama económico se complica.

“La buena noticia es que durante las crisis económicas los accionistas de las empresas japonesas no exigen los mismos beneficios que tenían antes“, dice el investigador.

Y es esa actitud permite que el director ejecutivo tenga una aproximación distinta a los problemas.

“Los accionistas en Japón entienden que hay una crisis y bajan sus expectativas. Eso no pasa en Wall Street”, apunta Takeuchi.

Pero como las fronteras nacionales son cada vez más difusas, las firmas se han internacionalizado y los capitales fluyen de un país a otro. En ese contexto, un creciente número de inversores extranjeros está ingresando a las empresas japonesas.

“Están demandando una mayor rentabilidad para los accionistas, pero aún son una minoría en Japón”, advierte.

“Esa presión está ahí”, pero hay una gran diferencia, advierte Takeuchi.

“Nosotros apreciamos la sabiduría. El conocimiento se vuelve obsoleto, pero la sabiduría pasa de generación en generación“.

 


 

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